All’inizio degli anni sessanta, Warren Bennis, una delle menti più brillanti che abbiano esplorato questo campo, sosteneva profeticamente che, nelle organizzazioni del lavoro, “la democrazia è inevitabile”.

A sessant’anni di distanza, possiamo oggi affermare che “il ben-essere è inevitabile” e che esso è la strada obbligata per un cambiamento significativo capace di far navigare l’organizzazione in un mare di turbolenza ed incertezza quale è la realtà odierna.

L’organizzazione scientifica del lavoro di stampo fordista-taylorista, ideata oltre 100 anni fa e che tanto bene e tanto male ha prodotto nel mondo del lavoro, ha profondamente inciso nel modo di pensare il lavoro.

La metafora meccanicistica ha segnato binari certi, percorsi immodificabili per quella che era ritenuta la one best-way per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Sappiamo che oggi tutto questo “traballa”. Forse le best-way non sono mai esistite e, certamente sarebbero insostenibili in un contesto incerto, imprevedibile e con la necessità di lettura di segnali deboli come è quello attuale.

L’unica certezza sono oggi le persone, donne e uomini, che vivono l’organizzazione, esseri carichi di capacità e speranze ma anche di delusioni, di soddisfazioni ma anche di amarezze.

Una nuova cultura delle risorse umane si impone. I pilastri portanti di tale cultura sono costituiti dalla riscoperta della soggettività, dal recupero dell’emozionalità, dalla riconsiderazione degli aspetti “invisibili” dell’organizzazione.

Soggettività come strada da seguire per offrire risposte al sempre meno “prendibile” problema della motivazione (ascritta, in tempi di best-way, a precisi stimoli manageriali!); emozionalità come recupero di una dimensione “cacciata” dall’organizzazione del lavoro

come inutile, preoccupante e ambigua; aspetti invisibili come “sommerso organizzativo” vero fondale di un oceano le cui acque affioranti mostrano logiche razionali certe, ma le cui correnti sommerse, fatte di intangibilità, alleanze, dinamiche interpersonali, passioni, gioie e frustrazioni determinano vortici capaci di ingoiare anche le certezze più scientificamente collaudate. La nuova cultura della gestione degli uomini in contesto lavorativo non può allora che preoccuparsi del loro ben-essere (attenzione: il trattino è indispensabile per evitare equivoci).

Ben-essere come positivo interfacciamento tra la persona e l’organizzazione, come modalità capace di garantire una buona navigazione su quell’oceano a volte infido e con i fondali così incerti. Ben-essere come investimento sulle sole risorse “certe” e come risposta a una vecchia cultura del lavoro, fatta più di controllo e di diffidenza che non di valorizzazione e stimolo. Ben-essere come “people satisfaction”.

Pur senza avventurarci in analisi specifiche della realtà odierna, richiamiamo di seguito alcune situazioni problematiche e sfidanti di fronte alle quali si trova oggi chi voglia ipotizzare nuove vie per l’organizzazione del lavoro.

1. SI È MODIFICATO IL SIGNIFICATO STESSO DI “LAVORO”
   • Nella percezione soggettiva, c’è sempre meno disponibilità a considerare il lavoro come “malessere in cambio di retribuzione” e aumenta invece il desiderio di poter esplorare, nel lavoro, un’attività in sé ricca di significati e capace di rispondere a domande di senso che l’individuo si pone. Occorre poi anche ricordare che il lavoro è calante nella scala valoriale soggettiva: esso è molto importante quando non lo si trova, ma perde importanza dopo. Ricerche specializzate collocano il lavoro, nel nostro contesto europeo, ben dopo i primi cinque posti della personale scala dei valori.
2. SI MODIFICA IL CONCETTO DI “PROFESSIONALITÀ”
   • L’expertise, cioè il cumulo di conoscenze e di esperienze che, in passato, ha costituito il nucleo centrale della professionalità, perde importanza di fronte a una prospettiva futura. L’esperienza accumulata, infatti, in un contesto ad alta variabilità, può rivelarsi, da un giorno all’altro, obsoleta e inutile. Si pensi all’improvviso annullamento di procedure, all’esternalizzazione di servizi, al superamento della tecnologia. Nella professionalità valgono sempre più i “potenziali”, le capacità di adattabilità, le sensibilità comportamentali, il “saper essere” degli individui.
3. SI FANNO STRADA NUOVI DESIDERI
   • Intanto si assiste alla graduale saturazione di BISOGNI (indicativi di carenza) e alla nascita di DESIDERI (tipici di situazione di ben-essere). Tra questi ultimi, il desiderio di POTERE, cioè di contare, influenzare, essere riconosciuto e apprezzato, “lasciare un segno”. Il mondo del lavoro si è spesso caratterizzato per la terribile capacità di “spreco” delle persone. Il concetto di lavoro come “scambio” tempo/retribuzione” ha spesso portato a ricercare propri spazi di realizzazione dopo l’orario di uscita. Persone ritenute, dalla propria organizzazione, grigie, incapaci, irresponsabili si trasformano dopo le 17, assumendo, nel tempo libero, nel volontariato o in altre attività extra-lavorative incarichi e ruoli di responsabilità, esprimendovi creatività, poliedricità, capacità assolutamente mai liberate nella routinaria vita d’ufficio, ove si dà “il minimo per non essere licenziati”. Altro desiderio oggi fortemente emergente è quello di forti e positive relazioni interpersonali: ricerca di rapporti significativi, scambi, solidarietà e complementarietà. Sempre più si è attenti ai segnali di accoglienza e attenzione da parte della propria organizzazione, così come è fortemente maturato il desiderio estetico.
4. CALA IL SENSO DI APPARTENENZA
   • L’organizzazione, l’ente, l’azienda, sono sempre più vissuti come un vagone della metropolitana: salire, stare alla meno peggio, scendere appena possibile. Vi concorrono molti fenomeni, spesso anche contrastanti. A livello più elevato, una diversa concezione del lavoro sempre più precario. Ove il mercato del lavoro lo consente, le posizioni più elevate vivono un legame appena temporaneo con l’azienda/ente, pronti a trasmigrare non appena si offra un’occasione più significativa (e non al solo livello economico). Nelle fasce più basse (e, a volte, più deboli) il senso di estraneità perdura pur in una dedizione a vita all’organizzazione. Se è vero che il lavoro non ha un significato puramente economico, ma che esso dà risposte esistenziali a domande esistenziali (“chi sono”, “di cosa sono capace”, “con chi mi confronto” ... ), è pur vero che una risposta a tali domande non sempre avviene e che in certi ambienti il lavoro è infernale, banale, routinario, privo di ogni più elementare stimolo. La maggior parte dei lavoratori si ritrova in balia di estranei – datori di lavoro, capi gerarchici, sindacalisti – che poco o nulla hanno a che fare con il loro ben-essere e che preferiscono far regredire i propri dipendenti a uno stato infantile anziché incoraggiare l’autonomia e la creatività”. Fenomeni di trasmigrazione e nomadismo sono, comunque, sempre più ricorrenti.

L’analisi potrebbe continuare: la necessità di vivere – lavorativamente parlando – l’incertezza e la contraddizione; una concezione del tempo lavorativo che vada al di là del modello di tempo come “unità di misura e controllo”, mutuato dal taylorismo e che permetta di distinguere nettamente tra “sana” velocità e “patologica” frenesia; la necessità di recupero di un corretto rapporto tra risorse possedute e richieste organizzative; il raggiungimento del punto di “flusso” come massimo utilizzo delle energie emozionali, in equilibrio tra ansia e noia, e altre ancora.

Tutti questi segnali ci portano ad affermare che generare ben-essere nel lavoro è diventato inevitabile per le persone e per le organizzazioni. Ciò richiede certamente un cambio di prospettiva, nuove visioni, intuizioni coraggiose, anche partendo da realtà diverse. Non è dal lavoro che nasce la civiltà: essa nasce dal tempo libero e dal gioco. Costruire ben-essere è anche tentare di lanciare un ponte tra gioco, tempo libero e lavoro.

Le relazioni interpersonali costituiscono certamente uno dei punti più significativi della soddisfazione/insoddisfazione al lavoro. Nelle ricerche di people satisfaction, gli aspetti relazionali precedono di norma tutti gli altri nelle valutazioni (positive o negative) degli intervistati. Dar luogo a un tessuto relazionale significativo è certamente un importante passo avanti nella costruzione di ben-essere. Le relazioni interpersonali sono caratterizzate da un elevato valore affettivo loro attribuito dai soggetti e proprio per tale aspetto si diversificano rispetto al pur importante problema della circolazione delle informazioni. In tale ambito si evidenziano alcuni aspetti principali: l’ascolto prima degli altri. Saper ascoltare, infatti, è la qualità più significativa sia per tessere rapporti sia per far crescere professionalmente i propri collaboratori. L’ascolto è la via di accesso alla dimensione soggettiva dell’organizzazione: permette di cogliere il significato percettivo che ciascuna persona attribuisce ai fatti organizzativi. L’ascolto permette inoltre di abbattere barriere e pregiudizi e di cogliere apporti e indicazioni da parte degli altri. Un ascolto sia interpersonale, sia comunitario: ogni organizzazione dovrebbe dotarsi di strumenti di ascolto per captare soprattutto i “segnali deboli”. Si pensi, alle indagini di clima, di customer o people satisfaction, nelle quali i dati raccolti non vengano occultati in qualche cassetto direzionale, ma posti a disposizione dei diversi attori organizzativi, così da generare e moltiplicare reazioni e feed-back. Altro fattore che ci piace ricordare quale generatore di ben-essere organizzativo è la gestione del disagio. Per “disagio” intendiamo qui situazioni o fatti negativi che possano accadere direttamente o indirettamente, alle persone dell’organizzazione e che vengano, per queste, a costituire una situazione di difficoltà. Esempi al riguardo: un lutto, un fallimento, una separazione, un caso di tossicodipendenza all’interno della famiglia, una grave malattia di un congiunto, ... In questi frangenti l’organizzazione è in grado di attivare meccanismi di solidarietà? Sono previsti o vengono affidati al “buon cuore” di qualcuno?. Investimenti in tal senso – sempre piuttosto limitati da un punto di vista puramente economico- hanno dei ritorni notevoli in chiave di senso di appartenenza.

Sulla leadership e i relativi stili esiste da tempo una fiorente letteratura: riteniamo tuttavia che le condizioni odierne abbiano reso ormai obsolete molte di quelle indicazioni. Gli stili di comando non si sono evoluti, in termini di qualità, al pari di altri fattori organizzativi (es.: la tecnologia). Paradossalmente, qualche azienda potrebbe essere rappresentata come un “Freccia Rossa” ad alta velocità, guidato però da macchinisti di locomotive a vapore! Modalità di leadership certe, specifiche, standardizzate, non si addicono più a una condizione che richiede, invece, una attenta “navigazione a vista”. Inoltre, il modo di esercitare la leadership deriva da tutta una serie di variabili che rendono assolutamente inattendibile qualsivoglia modello rigido. Abbiamo così preferito, per questo fattore, tracciare alcune linee indicative, all’interno delle quali vi è ampio spazio di modalità di gestione. Ci piace, tra queste, ribadire il concetto di coaching: un’azione di supporto, di accompagnamento piuttosto che non di prescrizione e di traino. Il coach ha in mente una vision verso la quale mobilitare le energie dei collaboratori, lasciando ad essi modi di interpretare il compito e di gestirlo. Un coach capace di EMPOWERMENT, cioè di suscitare potenziali, di dotare di POTERE i propri collaboratori: non tanto, ovviamente di potere gerarchico, quanto di “potere su se stessi” (autostima) e sulla propria capacità di incidere sulla realtà. Uno strumento importante di tale azione è la DELEGA, che non è tanto un modo per “farsi fuori il lavoro” quanto piuttosto un’azione di fiducia, autonomia e crescita. In questo senso ha delle dosi di verità il detto per cui ”un capo ha i collaboratori che si merita!” L’errore come risorsa è un principio fondamentale di gestione. Una condizione come quella attuale, senza strade certe, richiede agli attori organizzativi la capacità di provare e riprovare, anche di percorrere cammini nuovi: azioni queste a rischio di errori. La reazione negativa di fronte agli errori pone dei freni, blocca l’innovazione, la ricerca, la produzione di nuove idee, la gestione dell’imprevisto. Non si tratta, ovviamente, di accettare indiscriminatamente gli errori, ma di non assumere, di fronte ad essi, un atteggiamento indagatore (“Chi è stato?”) quanto piuttosto un’espressione causale (“Perché si è verificato? Cosa possiamo fare perchè non si ripeta?”). Una leadership capace di generare benessere è una leadership consapevole della necessità di favorire esperienze positive nei propri collaboratori: “il compito fondamentale del leader è innescare sentimenti positivi nelle persone che gestisce. Ciò accade quando il leader sa creare una risonanza, una riserva di positività che libera quanto c’è di meglio in ogni individuo”.

Un buon sistema premiante deve rendere la retribuzione adeguata, equa e meritocratica, utilizzando una pluralità di strumenti oltre a quello economico: la partecipazione, ad esempio, a progetti e iniziative importanti e che permettano di fare esperienze che valorizzano la partecipazione nel processo decisionale, la crescita orizzontale a seguito del processo di valutazione.

Il tutto deve rendere le forme premianti coerenti con gli sforzi che il singolo attiva, con i risultati individuali e di gruppo e con la disponibilità del singolo ad investire energie per lo sviluppo e le politiche dell’organizzazione.

Un correttivo importante è costituito dalla trasparenza per cui i sistemi di valutazione devono essere orientati alla crescita e fortemente cristallini.

Nell'organizzazione del benessere le persone hanno ben chiara la rotta da seguire (la Vision) e questa è non solo conosciuta ma condivisa e partecipata nella definizione.

Il management rende noti quali sono gli obiettivi prioritari e se questi sono, non effettivamente sfidanti, ma realistici: le persone saranno stimolate a offrire il loro contributo al raggiungimento, in quanto li percepiranno come propri.

La strategia definisce sia i fattori distintivi sia come l’organizzazione intenda agire per governare il contesto nel quale opera.

In troppe occasioni le politiche sono vaghe e generiche e non definiscono la direzione da seguire, i traguardi da raggiungere, i vincoli entro i quali operare e le linee guida per realizzarli.

Un aspetto importante è la coerenza continua tra gli obiettivi delle politiche, il sistema organizzativo ed i processi della quotidianità. Nulla infatti è più mortificante per le persone che vedere che non esistono traguardi da realizzare o che questi sono “libri dei sogni”, elaborati per adempiere a formalità, quando poi la realtà di tutti i giorni viaggia su tutt'altre direzioni.

“Così, di fronte al golfo più singolare del mondo, questa fabbrica si è elevata, nell'idea dell’architetto, in rispetto della bellezza dei luoghi e affinché la bellezza fosse di conforto nel lavoro di ogni giorno “.

Queste parole di Adriano Olivetti, pronunciate nel 1955 all'inaugurazione dello stabilimento di Pozzuoli, tornano in mente ogni volta in cui si visitano luoghi di lavoro freddi, asettici, anonimi, ristretti, più simili a penitenziari che non ad ambienti nei quali il lavoratore e trascorre parte della propria vita. L’attenzione agli ambienti fisici di lavoro è ancora da troppe parti considerata un optional, un “di più” non necessario. E non parliamo solo dell’estetica (che oggi è un vero e proprio fattore motivante: chi non ama il bello e non vuole preservarlo nei propri ambienti di vita?) ma del comfort e delle funzionalità. Il comfort e l’estetica sono spesso solo riservati (e non sempre) alla palazzina direzionale: il lavoro “manuale” sembra non averne bisogno.

L’attenzione agli ambienti di lavoro e gli sforzi costanti per migliorarli sono indicativi di alti livelli di sensibilità del management aziendale, e il ben-essere lavorativo passa anche attraverso il gusto estetico, l’amore del bello, la serenità offerta da un ambiente di lavoro “caldo” e confortevole.